Khả năng lãnh đạo theo linh đạo I-nhã

Hội nghị với Cha Nicolás về khả năng lãnh đạo theo linh đạo I-nhã

tại Valladolid, 6.5.2013

Gặp gỡ các Bề trên và Giám đốc Công việc của Tỉnh dòng Castille

Thánh Inhã-Đấng sáng lập Dòng Tên
(1491-1556)

Thực lòng mà nói, có một số lý do hiển nhiên khiến tôi có đôi chút lo lắng khi tiếp cận đề tài về lãnh đạo. Tôi không phải là một chuyên viên về vấn đề này, đây là lý do đầu tiên. Tôi dám chắc rằng anh em biết nhiều lý thuyết hơn cũng như những ý niệm khác tốt hơn những gì tôi sẽ trình bày ở đây. Lý do tiếp theo là tôi gợi lại câu nói “thầy lang ơi, hãy tự chữa lấy chính mình”. Từ tất cả những gì trình bày ở đây, tôi không ủng hộ những câu hỏi như “Anh đã thực hiện tất cả những điều ấy chưa?”  bởi vì chẳng thầy lang nào có thể tự cứu chữa mình được. Lý do thứ ba là có một nguy cơ của việc không thực hành những gì trình bày trước anh em đây, và điều đó có thể biến tôi thành một kẻ nói dối. Vì vậy, tôi sẽ cố gắng đúc kết một số phản tỉnh đơn sơ. Anh em cũng có thể suy nghĩ thấu đáo những gì tôi trình bày để chúng ta cùng đánh giá rằng nên lãnh đạo như thế nào thì tốt.

Tôi sẽ phản tỉnh về ý nghĩa của sự lãnh đạo thiêng liêng. Theo cách của mình, tôi sẽ trích dẫn quyển sách của Lowney về sự lãnh đạo có tính anh hùng cũng như sự lãnh đạo trong Dòng Tên. Tựa đề của quyển sách này khá hay và ấn tượng, nhưng anh em đã hiểu hết ý nghĩa của nó rồi. Tiếp theo, tôi sẽ phản tỉnh về cách sự lãnh đạo được đặt nền trên những quyết định của chúng ta trong nhận định thiêng liêng như thế nào. Tôi tin rằng điều này sẽ đụng chạm đến mọi cộng đoàn và các thể chế (institutions) của chúng ta – loại lãnh đạo mà chúng ta có thể phát huy.

I. Về sự lãnh đạo thiêng liêng

Liên quan đến sự lãnh đạo thiêng liêng, tôi sẽ đề ra ba dẫn chứng giúp chúng ta khai triển sâu hơn khi nói về việc nhận định.

Trước tiên, mọi nhà lãnh đạo trong bối cảnh tông đồ và Tin Mừng phải chú trọng và thúc đẩy các thành viên và các cộng đoàn của mình đi đến những giá trị và thái độ được xem là có tính loan báo Tin Mừng. Nhiệm vụ hàng đầu là việc chú trọng và làm cho các giá trị và thái độ ấy trở nên sống động.

Thứ hai, có một khái niệm cơ bản cho việc hiểu quyền bính như là một sự phục vụ. Chính sự thoái vị của Đức Thánh Cha Biển Đức, như người ta nói ở Rô-ma, là một bài học tuyệt vời sau cùng mà người thầy tuyệt vời là Đức Ratzinger để lại; chính điều đó chứ không phải một việc gì khác cho thấy ngài vẫn đang phục vụ Hội Thánh. Giáo hoàng không phải là nhân vật tối cao, chính Đức Ki-tô mới là nhân vật tối cao, do đó khi một vị giáo hoàng không thể phục vụ Hội Thánh một cách tốt đẹp được nữa thì vị ấy về hưu, vì Hội Thánh quan trọng hơn giáo hoàng nhiều. Như vậy bài học được rút ra ở đây là chúng ta cần hiểu rằng quyền bính luôn là một sự phục vụ và chỉ để phục vụ mà thôi.

Thứ ba, trong bối cảnh của thánh I-nhã, vai trò thiết yếu của một người lãnh đạo là giúp cộng đoàn triển nở trong Đức Ki-tô, và hơn hết tôi cũng muốn liên hệ điều này đến các cộng đoàn nữa. Trong quan niệm về phục vụ theo tinh thần I-nhã, luôn có một điều quan trọng đó là sự triển nở dẫn đến việc biến đổi. Nếu không có sự biến đổi thì tiến trình triển nở xem như thất bại. Mục tiêu quan trọng nhất là sự biến đổi của từng cá nhân, và ngang qua các cá nhân được biến đổi ấy, đi đến sự biến đổi của toàn Dòng. Điều này diễn ra qua tiến trình triển nở. Không có những sự biến đổi tức thời nhanh chóng, thậm chí nhiều lúc chúng ta bị thu hút vào ý tưởng của sự thay đổi kiểu ấy. Đôi khi chúng ta tin rằng việc thánh Phao-lô ngã ngựa là không có thực – và trong sách Công vụ Tông Đồ không hề nhắc đến con ngựa nào. Sách Công vụ Tông Đồ cho chúng ta biết rằng thánh nhân đã đến Arabia trong ba năm và sau đó trở lại Giê-ru-sa-lem để xem rằng sự hiểu biết của mình về Chúa có giống với sự hiểu biết của các tông đồ hay không, v..v… Đó là một tiến trình lâu dài, và dưới ánh sáng của các thư thánh nhân đã viết, chúng ta thấy rằng ngài vẫn tiếp tục ở trong tiến trình biến đổi ấy…

II. Sự lãnh đạo có tính anh hùng

Tôi sẽ đề cập đến một quyển sách bàn đúng về điều này vì nó đã tôn chúng ta lên khi cho rằng sự lãnh đạo trong dòng Tên là một sự lãnh đạo có tính anh hùng.[1] Tựa đề của quyển sách nghe rất kêu, nhất là đối với các Giê-su hữu. Tôi sẽ chỉ ra một số điểm tôi tin là quan trọng nhất.

Điểm đầu tiên cũng trùng với tất cả những gì tôi đã đọc qua về lãnh đạo. Như anh em biết, đây là một chủ đề đã sản sinh ra nhiều tác phẩm. Trong tất cả các tác phẩm ấy, và Lowney cũng vậy, đều có một sự đồng thuận rằng: đi kèm với việc lãnh đạo tài tình thì phải có được sự hiểu biết mục đích tối hậu là gì; chúng ta cần có một tầm nhìn. Không có tầm nhìn thì cũng không có người lãnh đạo nào cả. Tôi có thể nói điều này, trong chuyến đi thăm Dòng và khi gặp gỡ một tỉnh dòng đang mất ổn định – và tất nhiên là điều này có thực – thì sự lãnh đạo ở nơi ấy luôn thiếu mất tầm nhìn. Lãnh đạo và tầm nhìn, cả hai điều này đi chung với nhau. Một khi thiếu đi tầm nhìn, mục tiêu và định hướng thì tỉnh dòng bắt đầu phải tự xoay sở, rồi khi đó xuất hiện các vị tự xưng là người lãnh đạo hoặc vị lãnh đạo của tỉnh dòng ấy bắt đầu có những quyết định rằng tỉnh dòng sẽ khó lòng tồn tại lâu dài được. Trong thuật ngữ nổi tiếng dành cho thánh I-nhã, theo ngôn ngữ của Dòng Tên, thì tầm nhìn phải thật rộng, có tính toàn cầu và phù hợp với Tin Mừng. Đó là cụm “non coerceri maximo[2], tức là, dù điều gì đó có to lớn thế nào chăng nữa thì nó cũng chẳng là gì khi giới hạn đi sự sáng tạo tông đồ của một Giê-su hữu, đặc biệt là đối với một vị bề trên. Chúng ta có thể thấy điều này nơi sự can đảm của một số nhà truyền giáo vĩ đại trong lịch sử khi họ đối diện với toàn bộ một lục địa – vào thời chưa có máy bay, internet, nói chung là không có gì cả – mà họ vẫn có thể trở thành những nhà truyền giáo quả cảm và rất sáng tạo, họ đã là những con người thực sự tin vào những gì vượt trên khả năng giới hạn của bản thân. Thậm chí còn có những vị dù trong tình trạng sức khỏe yếu kém cũng biết đưa ra một tầm nhìn đầy sáng tạo, và kết quả là họ đã đặt chân đến mọi miền đất trên lục địa ấy. Đơn cử như Anchieta, chỉ trên lưng một con lừa, ngài là một nhà truyền giáo đã đi khắp nơi ở Brazil cho tới khi đặt chân đến Peru và Bolivia. Vào thời đại của ngài khi ấy, các điều đó chỉ được thực hiện bởi những con người đầy sáng tạo và có tầm nhìn.

Phần thứ hai khi nói về sự lãnh đạo tài tình có tính tông đồ là khả năng thích nghi tuyệt vời dưới ánh sáng của một hành trình dài lâu. Ngày nay chúng ta phàn nàn rằng xã hội đang thay đổi và chúng ta phải đối mặt với mọi dạng khủng hoảng – khủng hoảng về văn hóa, tôn giáo, kinh tế… Nhưng đây không phải là điều gì mới mẻ. Điều này đã luôn xảy ra, và thời điểm sáng tạo nhất cho công việc tông đồ của Giê-su hữu cũng là vào lúc các khủng hoảng xảy ra. Khủng hoảng là điều tốt khi nó làm trổ sinh sự sáng tạo, sáng tạo để tồn tại và sáng tạo để tiếp tục phục vụ một cách có chất lượng. Trong khả năng thích nghi trước những cảnh huống đang thay đổi, một phần của khả năng ấy là sự nhận thức, vốn được duy trì một cách mạnh mẽ bằng hành động, về sự hiện diện sống động của Thiên Chúa trong mọi sự. Ai tin Thiên Chúa hiện diện trong mọi sự thì nơi người ấy không có sự sợ hãi.

Tôi xin gợi lại một lần ở Nhật khi làm trung gian cho cuộc thảo luận giữa một nhà truyền giáo người Pháp với một tu sĩ Đa-minh người Nhật. Chủ đề thảo luận là về dụ ngôn người gieo giống. Vị truyền giáo kia cho rằng người gieo giống cũng như một nhà truyền giáo, đó là người luôn tiến về phía trước và rắc gieo Lời Chúa. Còn vị tu sĩ Đa-minh lại cho rằng người gieo giống LÀ CHÍNH Thiên Chúa, Đấng đã gieo vào lòng con người, còn những nhà truyền giáo chỉ đến để thu hoạch mùa vụ. Vậy nên khi một người rao giảng và bài giảng đụng chạm đến tâm hồn giáo dân thì họ mới được đánh động. Đấy là một mùa gặt vì Thiên Chúa đã luôn hoạt động trong tâm hồn con người qua hàng thế kỷ. Tôi tin rằng cả thế giới đã ngưỡng mộ thế nào trước cung cách hành xử của người dân Nhật Bản trong trận động đất sóng thần hai năm về trước. Cung cách hành xử ấy không hề thuộc dạng tự phát mà đã được giáo dục rất tốt. Thiên Chúa vẫn luôn hoạt động trong lòng mọi người. Trong thời khắc của khủng hoảng, những người dân Nhật Bản ấy đã hành xử với nhân phẩm, với chiều sâu, với sự ân cần và khả năng cảm thông dành cho người khác, với lòng trắc ẩn và sự giúp đỡ người khác, tất cả những điều ấy chúng ta chưa hề thấy ở bất kỳ một quốc gia Ki-tô giáo nào. Có những người Mỹ đang ngồi trong nhà xem truyền hình đã phải thốt lên: “Thật không thể tưởng tượng nổi.” Nếu như xảy ra một sự hỗn loạn thì mô hình xảy ra tại nhiều nơi là ngay lập tức có việc trộm cướp các cửa hàng. Nhưng không phải như vậy, khi ấy người dân Nhật Bản đang ở trong các siêu thị. Rồi động đất xảy ra, tất cả đèn điện đều tắt. Họ mang theo đồ đạc của mình và trật tự xếp hàng di tản ra ngoài. Đấy, chúng ta đã bao giờ thấy điều gì như vậy ở đâu chưa? Thiên Chúa đang hoạt động ở nơi ấy, Người dùng văn hóa, tôn giáo và bất cứ điều gì. Và rõ ràng là có tồn tại kho tàng của tình người cùng với sự cảm thông trắc ẩn sâu sắc và tuyệt vời. Tôi tin rằng điều này rất hữu ích cho các Giê-su hữu trong các sứ mạng hàng đầu của họ. Nhờ việc hấp thụ một nền văn hóa mà sự đón nhận văn hóa ở nơi Thiên Chúa hoạt động đã xuất hiện, nhân loại đã phát triển và tích cực chấp nhận đối thoại liên tôn, theo cách này, một số Giê-su hữu đã là những người đi tiên phong. Điều này cho thấy có một đức tin và sự tin tưởng rằng Thiên Chúa luôn chủ động đi bước trước và chúng ta không phải khám phá điều gì mà Thiên Chúa không hoạt động trong đó, nhưng chúng ta đang theo bước Thiên Chúa là Đấng luôn hoạt động trong tâm hồn của mọi người.

Một yếu tố khác trong quyển sách mà tôi đang trích dẫn ở đây là về Magis. Chính điều này đã giúp cho các Giê-su hữu thắng lướt sợ hãi để đối diện với những cảnh huống vượt qua các ranh giới nơi một cá nhân hay một tập thể. Hôm qua tôi được biết rằng người ta đã thực hiện một cuộc thí nghiệm trong chiến tranh Hàn Quốc: Người ta bắt những tù binh chiến tranh rồi đưa họ vào các trại tập trung, sau đó báo cho họ những tin xấu một cách có hệ thống – một người thân qua đời, một cuộc đánh bom, một lần bại trận, một căn bệnh – tất cả đều là tin dữ. Rồi chiến tranh kết thúc và những tù binh này được biết điều ấy. Sau đó các tù binh nhận ra rằng trong trại tập trung họ ở không hề có những hàng rào hay rào chắn nào, cũng không có các con chó, những người canh giữ hay hàng rào kẽm gai. Không một ai trong số họ đã đào tẩu. Chính nỗi sợ hãi đã ngăn cản mọi sự sáng tạo cùng với khả năng trốn chạy của họ. Đây chính là hệ quả của nỗi sợ hãi. Khi cuộc chiến đến hồi kết, không một ai trong số họ muốn trở về quê hương. Họ đã bị tê liệt. Magis chỉ khả thi khi không có những nỗi sợ, và vì vậy một phần của khả năng lãnh đạo là phải có sự tin tưởng chứ không phải sự sợ hãi. Tin tưởng là khi dù cho bất cứ điều gì xảy ra chúng ta vẫn tiến về phía trước, đảm nhận những công việc khó khăn, đối thoại với những người vô thần, hoặc nói về – như trong thời điểm hiện nay – các biên cương vốn là hình ảnh đã quá quen thuộc với toàn Dòng, vì các biên cương nói trực tiếp đến việc vượt qua sự sợ hãi. Việc đi đến những cảnh huống khó khăn nhất chỉ khả thi khi không có nỗi sợ hãi nào. Và điều này giúp chúng ta hiểu tại sao khi Đức Giê-su xuất hiện trong Tân Ước, nhất là trong các câu chuyện phục sinh, thì thông điệp nền tảng là “Anh em đừng sợ.”

Một yếu tố khác của sự lãnh đạo theo linh đạo I-nhã, cũng là một thời điểm tỏ tường mà chúng ta đang chứng kiến hiện nay với hình ảnh Đức Tân Thánh Cha Phan-xi-cô, chính là sự tác động của linh đạo I-nhã đến chúng ta. Điều gì sẽ xảy ra khi có một vị giáo hoàng được đào luyện từ linh đạo I-nhã? Đức Thánh Cha đã từng làm giám tập và giám tỉnh, ngài đã hội đủ mọi yếu tố để đi sâu vào linh đạo I-nhã, và chúng ta đều hết lòng mong đợi để thấy được những dấu hiệu của linh đạo I-nhã. Rồi chúng ta đã chứng kiến những điều đó từ sự tự do nội tâm của ngài cũng như từ việc ngài không hề dính bén vào bất cứ điều gì. Khi nói với các linh mục vào thứ Năm Tuần Thánh, ngài đã căn dặn họ hai điều. Điều thứ nhất là một vị chủ chăn thì phải “có mùi chiên”, để khuyến khích các linh mục và giám mục ở gần với đoàn chiên của họ. Đây là một hình ảnh mạnh mẽ. Ngài cũng căn dặn họ một điều khác nữa: phải chuẩn bị thật tốt các nghi thức phụng vụ với sự nghiêm trang, nhưng cũng đừng quá bận tâm vào chuyện áo xống và vật dụng bên ngoài. Ngài đã dùng từ ‘manh áo tả tơi’ (rags) [trapos] [3]. Có một điều chưa ai từng nghe từ một vị giáo hoàng, đó là ngài không đề cập đến chuyện lễ phục. Nhưng đây cũng chính là điểm có tính linh đạo I-nhã: không dính bén vào bất kỳ điều gì. Không dính bén gì để phục vụ và phục vụ thật tốt. Linh đạo I-nhã là đây: sự tự do của bản thân, hoàn toàn tự do khỏi cái tôi của mình. Nơi linh đạo I-nhã, người ta hy vọng một sự tự do trọn vẹn khỏi cái tôi. Một phần của năng động nơi các bài thao luyện và nơi linh đạo I-nhã chính là sự tự do nội tâm. Sự tự do nội tâm cho phép chúng ta chọn lựa cũng như luôn tìm kiếm và gần gũi hơn với thánh ý Thiên Chúa. Vì sẽ không bao giờ ‘cầm được thánh ý Chúa trong tay’ nên chúng ta phải thay đổi suy nghĩ của mình. Có thể nói rằng ngay cả khi nhận ra điều nào đưa chúng ta đến gần thánh ý Chúa hơn, thì cũng không thể khẳng quyết rằng cuộc tìm kiếm Ý Chúa đã hoàn tất. Điều quan trọng là chúng ta vẫn luôn có tự do để không ngừng tìm kiếm ý Chúa.

Cách đây 5 năm, trong Tổng Hội 35, những quyết định của chúng ta được đưa ra thảo luận nhằm tìm hướng vượt qua cái tôi. Trong thời gian chuẩn bị cho Tổng Hội, chúng ta được nghe rằng không phải trong Dòng có sự khủng hoảng về đức vâng phục, mà là sự khủng hoảng về sự lãnh đạo. Người Giê-su hữu sẽ phản biện rất nhiều, nhưng rốt cuộc anh ta cũng sẽ vâng phục. Sau cùng, chúng ta đừng phóng đại…

Nhưng có một sự khủng hoảng trong việc lãnh đạo, và có sự khủng hoảng này chính xác là từ những dính bén mà rốt cuộc chúng khiến chúng ta sập bẫy và khó lòng dứt bỏ được. Một con người lãnh đạo tốt trên hết phải có tự do cũng như có khả năng thay đổi ý kiến của mình, bởi người ấy có bình an để nhận biết rằng điều mà mọi người tìm kiếm chính là thánh ý của Chúa chứ không phải ý của bề trên. Điều này là tối quan trọng, và nếu chúng ta phải tìm kiếm điều gì thì ý kiến của tất cả mọi người mới là quan trọng, rồi sau đó là lắng nghe và tham vấn để cuối cùng đi đến một quyết định tốt hơn, đó chính là một phần trong chuỗi hệ thống của đức vâng phục.

Một yếu tố quan trọng khác đối với sự lãnh đạo tài tình đó là phát triển thói quen phản tỉnh. Bề trên nào là người quá bận rộn và hiếm khi có thời gian nghỉ ngơi là một bề trên nghèo nàn. Nếu vị ấy không có thói quen phản tỉnh để nghiền ngẫm sự việc và giúp cộng đoàn mình, thì khi được cộng đoàn tư vấn, vị ấy sẽ gặp rất nhiều khó khăn.

Trong một khóa học của chúng ta ở Philippines, một người Filipino tên P. Jim Moran có trình bày cửa sổ Johari trong quân đội. Hai yếu tố biến thiên là sự thông minh và công việc. Anh ta nói rằng ai không thông minh cũng như không làm việc thì làm lính, ai không thông minh nhưng làm việc là hạ sĩ, còn ai vừa thông minh vừa làm việc là đại úy, đại úy làm việc rất nhiều. Đây là điều làm nên đặc trưng của quân đội. Nhưng người thông minh mà không làm gì cả đó là tướng quân. Tại sao tướng quân lại không làm gì? Vì người như anh ta cần có thời gian để suy nghĩ, phản tỉnh, triển khai các chiến lược và kế hoạch đánh trận. Nếu một vị tướng thiếu đi sự phản tỉnh thì đội quân của ông ta cầm chắc chiến bại. Dành thời gian để phản tỉnh, điều này đã giúp ích rất nhiều khi tôi còn làm giám tỉnh.

Người ta không phải lo sợ làm một người lãnh đạo gan dạ. Cách đây không lâu tôi thấy trên mạng có một định nghĩa về sự can đảm: sự can đảm chính là nỗi sợ đã bật lên lời cầu nguyện của nó. [4]

Thêm một yếu tố khác, và tôi cũng sắp kết thúc phần trình bày của mình, là: điều quan trọng là một người lãnh đạo tài giỏi phải phân biệt được mục đích và phương tiện để không bị lẫn lộn giữa hai điều này hoặc cứ phải loay hoay mãi với phương tiện. Với phương tiện, chúng ta có thể nảy ra rất nhiều ý kiến khác nhau, nhưng điều quan trọng là chúng ta phải có mục đích rõ ràng và không phải phương tiện nào cũng giúp đạt đến mục đích ấy. Sự phân biệt giữa mục đích và phương tiện rất quan trọng ở chỗ nó giúp chúng ta không mất thời gian cho những thảo luận không đâu vào đâu.

Tiếp theo, một yếu tố khác cũng rất quan trọng nhưng không được đề cập trong quyển sách tôi đang trích dẫn đây, đó là người lãnh đạo tài tình phải luôn mở ra để thẩm định và không ngừng cân nhắc sự việc. Tại sao điều này lại không được viết trong quyển sách tôi đang dùng để trình bày cho anh em? Vì tác giả là một người tốt bụng và anh ta chỉ muốn đưa vào đó những điều tốt đẹp về Giê-su hữu. Anh ta đã đến Manila khi tôi ở đó và đã có một bài diễn thuyết nói về những yếu tố được xem là một phần trong sự lãnh đạo có tính anh hùng của Dòng Tên mà không hề đề cập đến những điểm tiêu cực. Rồi một Giê-su hữu Filipino đặt câu hỏi rằng: “Ông đã không nói những điều tiêu cực, vậy phải chăng không có gì tiêu cực trong lối lãnh đạo của Dòng Tên?” Vị tác giả quyển sách bắt đầu nói lại nội dung trình bày và chuyển sang đề tài khác, nhưng người Filipino kia đặt trở lại vấn đề: “Ông vẫn chưa trả lời câu hỏi. Chẳng lẽ chúng ta không học được gì từ sự lãnh đạo hay sao?” Rồi tác giả cuốn sách đáp: “Ừ, bởi vì anh nhất định phải có câu trả lời, nên tôi xin nói hai điều. Một là các Giê-su hữu, cũng giống như mọi giáo sĩ khác, không muốn lượng giá.” Điều này khá giống với nhân vật Charlie Brown trong phim hoạt hình. Có một đoạn tôi rất thích đó là khi anh ta đang chơi bóng rổ thì trời mưa, lúc đó anh ta đang thua điểm, và như mọi khi, Charlie Brown[5] nói rằng: “Làm sao chúng ta lại thua cuộc khi chúng ta có thiện chí như vậy chứ?”

Giáo sĩ có khuynh hướng nhầm lẫn nỗ lực của anh ta với kết quả đạt được. Và khi thảo luận đánh giá, anh ta luôn nói rằng “có phải là tôi không làm tốt hay còn có điều gì khác chăng?” Rồi vấn đề trở thành chuyện cá nhân và rất khó để đánh giá. Tuy nhiên việc lượng giá lại là điều rất đỗi bình thường trong bất kỳ thể chế và việc kinh doanh cũng như đối với bất kỳ mục tiêu nào. Việc học cách hội nhất sự lượng giá vào sự lãnh đạo của chúng ta là điều tối quan trọng. Thỉnh thoảng, Dòng chúng ta có cách thức rằng cứ sau mỗi ba năm thì ban tư vấn lại thực hiện một cuộc lượng giá về các bề trên để đi đến quyết định rằng các vị ấy sẽ tiếp tục cương vị bề trên hay như vậy là đủ rồi, và có thể phải đổi một bề trên mới. Đây không phải là điều gì đó có cơ chế tự động. Tức là, một bề trên thì không phải được chỉ định hẳn với nhiệm kỳ sáu năm. Điều này không có trong Định thức Thể chế cũng như trong các quy tắc của chúng ta. Mỗi nhiệm kỳ kéo dài ba năm và điều đó tùy thuộc vào việc lượng giá có nên tiếp tục hay không, và trong mọi trường hợp, nhiệm kỳ đó không được kéo quá dài. Cách chung thì thời gian sáu năm được xem là hạn định. Như vậy, việc lượng giá là quan trọng.

Điều thứ hai mà Lowney nói đó là chúng ta cần áp dụng việc thống kê các con số. Điều này khó đối với chúng ta, vì chúng ta tin rằng mọi điều trong Tin Mừng đều là thiêng liêng, vậy nên việc lượng định dữ kiện và nói rằng một số phần trăm nhất định trong số những người nghe giảng không thích bài giảng của chúng ta là điều không phù hợp với chúng ta. Bài giảng của tôi đạt được 30%, điều đó cũng tạm được, thế nhưng còn đến 60-70% số người còn lại không thích. Và chúng ta không hài lòng về điều này. Việc thống kê làm chúng ta phiền lòng. “Thiên Chúa hoạt động trong lòng con người”, chúng ta nói vậy, và chúng ta phó thác hoa trái từ bài giảng của chúng ta cho Thiên Chúa hoặc cho Chúa Thánh Thần, rồi chúng ta không muốn định lượng thống kê hoặc thực hiện một sự lượng giá cụ thể mà có thể giúp chúng ta cải thiện việc phục vụ của mình. Điều này khá phổ biến. Tôi đã thử điều này trong cuộc gặp gỡ các bề trên địa phương ở Nhật Bản, tôi cũng thử ở một số nơi khác, và có vẻ như điều này ở nền văn hóa nào cũng vậy. Giáo sĩ không phải là đối tượng tốt cho việc lượng giá. Anh ta cảm thấy bị đe dọa.

III. Sự lãnh đạo dựa trên việc nhận định thiêng liêng

Giờ đây tôi sẽ trình bày một số điểm liên quan đến sự lãnh đạo được đặt nền trên việc phân định thiêng liêng. Quy tắc quan trọng nhất cho việc lãnh đạo của chúng ta là thánh ý Thiên Chúa. Rõ ràng là như thế. Vấn đề là chúng ta lại không dễ dàng nhận ra đâu là ý Chúa một cách tường tận như thể chúng ta cầm nắm được vậy. Điều có thể nói được là chúng ta tiến gần tới ý Chúa, gần bao nhiêu có thể. Nếu nguyên tắc quan trọng nhất là ý Chúa thì, tiếp đến, điều này có nghĩa là lãnh đạo là một tiến trình chứ không phải một điều cố định hoặc tức thời. Chúng ta đang nói về một tiến trình – làm sao tìm được thánh ý của Chúa? Đây mới là điều cần phân định. Làm sao chúng ta có thể tiến gần đến ý Chúa? Đây là một tiến trình hơn là một kết luận được bề trên rút ra. Do đó đây là một tiến trình rất thực tế và cũng thiêng liêng, và chúng ta cần đến hai yếu tố, sau này tôi sẽ trình bày về ba điều kiện.

Giữa hai yếu tố thì cộng đoàn là yếu tố thứ nhất. Thánh ý Chúa được nhận ra nơi cộng đoàn dù cộng đoàn ấy có thể là Hội Thánh, một giáo phận, một cộng đoàn tu sĩ hoặc một trung tâm tông đồ, một trường học hoặc một tập thể các sinh viên. Đây là một yếu tốt cực kỳ quan trọng. Anh em cần phải có cộng đoàn để làm việc phân định. Nếu không có cộng đoàn thì rất khó phân định. Để việc phân định trở nên đúng đắn, chúng ta phải có một cộng đoàn thực sự.

Yếu tố thứ hai, tất nhiên, là nguyên tắc của sự tự do. Sự tự do chính là nguyên tắc. Điều tôi đang đề cập liên quan đến mọi việc phục vụ trong đời sống tu trì, và tôi nói với một sự nghiêm túc nhất định, bởi vì đối với tôi, đó là một trong những điều không được hiểu tại một số nơi, nguyên tắc là chúng ta phụng sự Thiên Chúa trong tự do. Tự do trọn vẹn. Người tu sĩ tự do trong việc phục vụ và như vậy bề trên phải khuyến khích, giải thích và đối thoại chứ không ép buộc mà nói rằng “Ở đây tôi là bề trên của anh và anh không cần phải làm gì khác ngoài việc vâng phục.” Như vậy là lạm quyền. Bằng việc bước vào đời sống tu trì, chúng ta dâng hiến chính mình và phục vụ trong tự do, chúng ta cũng triển nở trong Đức Ki-tô nơi đời sống dâng hiến nữa. Nguyên tắc của sự tự do này phải được tuân thủ cách sống động. Như vậy, mối bận tâm của một bề trên là phải làm sao để cả cộng đoàn tham dự vào tiến trình phân định. Khi còn là một giám tỉnh tôi đã thấy có những cá nhân không tham gia vào tiến trình nhận định của Dòng, nhưng sau đó nếu kết quả bầu chọn không hợp theo kế hoạch của họ, họ sẽ đến với tôi trong tư cách của một giám tỉnh và nói rằng tôi không thể cho phép chuyện ấy diễn ra. Khi đó anh em phải nói với những người như vậy rằng: “Anh đã có cơ hội của mình để tham dự vào việc phân định nhưng anh đã không muốn. Bây giờ anh lại muốn dùng đến quyền bính. Quyền bính kiểu này là không chính đáng.” Điều này có nghĩa là, chúng ta có những phương thức và các tiến trình tôn trọng phẩm cách của những người cộng tác với chúng ta, cũng như tôn trọng một loạt những nguyên tắc có ý nghĩa sâu xa mà những nguyên tắc ấy không thể bị bỏ sót. Do đó anh em cần có hai nguyên tắc này, đó là cộng đoàn và sự tự do. Vậy còn về ba điều kiện thì như thế nào ?

Điều kiện thứ nhất: Cộng đoàn, là những người nhận định, tham dự vào tầm nhìn, tức là, họ cũng thực hành tự do nội tâm. Nếu không có tự do nội tâm trong một cộng đoàn thì cũng không có nhận định. Tôi đã chứng kiến sự thất bại của việc nhận định cộng đoàn, và anh em có thể thấy đó là do từ đầu đã không có sự tự do. Một khi đã có những quyết định trước khi đi vào nhận định thì tiến trình nhận định là hão huyền và rốt cuộc đi đến thất bại. Không hề có hạnh phúc lẫn sự đồng tâm nhất trí thì sẽ không thể nói được rằng chúng ta đã lên đường và tiến gần đến ý Chúa. Do đó điều kiện đầu tiên phải là sự tự do nội tâm. Mọi chọn lựa sẽ trở thành điều có thể.

Điều kiện thứ hai là thông tin đầy đủ. Nếu thông tin không được chuyển đến mọi thành viên tham dự việc quyết định thì quyết định ấy bị sai lạc. Người ta phải cho thông tin đầy đủ. Tức là, giả như một bề trên nói rằng: “Tôi sẽ không nói gì, nhưng tất cả anh em nghĩ sao?” và tất cả mọi người đều nghĩ điều “A”, rồi khi đó vị bề trên mới nói tiếp: “Tôi sẽ quyết định điều ‘B’ bởi vì tôi biết những điều anh em không biết.” Hành xử như vậy là lạm quyền. Nếu tôi biết điều anh em không biết thì tôi phải cho anh biết ngay từ đầu chứ không thể đợi đến phút cuối mới lấy điều đó để che đậy và bảo vệ chính mình.

Điều kiện thứ ba là tất cả chúng ta đều tham dự vào cùng một thang giá trị của đời tu, vì nếu không ở trong cùng thang giá trị ấy thì chúng ta không thể đi đến cùng một mục đích được. Chẳng hạn như quan niệm về sự khó nghèo, nhất là trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Điều này có ý nghĩa gì đối với cách thức chúng ta làm việc, lao tác và đến gần hơn với người khác? Lựa chọn cho người nghèo phải là một điều gì đó được kể vào để nó trở thành một phần trong những quyết định của chúng ta. Điều chúng ta tìm kiếm đầu tiên và hơn hết đó là hoa trái tông đồ, chúng ta ở đây làm việc không phải để xây dựng một tòa tháp ngà hay trau dồi một nghề nghiệp hoặc để củng cố uy tín của một thể chế, nhưng chúng ta muốn phục vụ các sinh viên nếu đó là một trường học, phục vụ cộng đoàn dân Chúa nếu đó là một giáo xứ, v..v… Sau đó mới đến các giá trị nền tảng như công bình hay cung cách hành xử có sự tôn trọng người khác.

Và sau cùng, nếu chúng ta muốn thêm vào điều kiện thứ tư, chắc chắn tôi sẽ thêm một điều dành cho các bề trên: tiêu chuẩn I-nhã, đây là điều đã quá quen thuộc với Giê-su hữu. Chẳng hạn, Magis là tìm kiếm hoa trái tối ưu và điều tốt hơn nữa cho tất cả mọi người. Tức là, có một mong ước muốn nâng cao chất lượng phục vụ của chúng ta, mong ước đó cũng là một phần trong tiêu chuẩn I-nhã. “Nhu cầu lớn nhất”. Điều này có những kết quả rất thiết thực. Có những Tỉnh dòng đang cân nhắc việc mở hay không mở một trường trung học hoặc một đại học. Vậy thì điều cần phải để ý đến là bối cảnh của đất nước ấy, và xem nhu cầu lớn nhất ở đó là gì. Nếu ở đó có giáo dục tiểu học phổ thông thì đó là nơi chúng ta cần nhiều nỗ lực. Nếu đó là một đại học vì các trường trung học đã có người đảm nhận rồi thì chúng ta sẽ mạo hiểm xúc tiến cho một đại học. Luôn luôn có một tiêu chuẩn rất I-nhã, đó là nhu cầu lớn nhất. Như Tổng Hội 35 cũng đã nói với chúng ta, đó là khi không ai đáp lại nhu cầu ấy. Có khái niệm “cánh đồng hoang” vì đó là cánh đồng khó khăn, khó tiếp cận hoặc khó đi vào. Đây chính là điều mà Đức Thánh Cha gọi là “những biên cương” và cũng là nơi ngài mời gọi Dòng chúng ta dấn thân vào. Chúng ta không nên cạnh tranh với những ai muốn làm điều chúng ta cũng muốn. Sự cạnh tranh này chẳng giúp gì nhiều cho chúng ta. Đôi khi sẽ có yếu tố cạnh tranh khi nơi đó không có chọn lựa nào khác hơn ngoài việc chấp nhận khả năng phục vụ tốt. Tuy nhiên, nếu đã có nhiều người muốn phục vụ rồi thì tại sao người ta lại cần Dòng Tên? Có một yếu tố là “không ai muốn đáp lại”. Khi có người nói với tôi rằng họ không phải làm việc, tôi luôn bảo họ rằng việc phục vụ người nghèo luôn mở cửa. Tất cả mọi con đường đều đổ về hướng phục vụ những người có quyền lực, còn trong việc phục vụ người nghèo thì lại không có con đường nào cả, và nếu anh em muốn bỏ chạy thì anh em cứ chạy xa bao nhiêu tùy ý. Và tôi nghĩ điều này có thực. Ở đâu Dòng Tên phải có những chọn lựa thì tự nhiên sẽ có điều gì đó có thể làm được và khả thi ngay trong Hội Thánh. Tức là, chúng ta đừng tạo ra cho mình những lãnh địa riêng.

IV. Kết luận, Hợp đề cuối cùng

Để kết luận, tôi sẽ nói về những điều kiện trở thành một người lãnh đạo, hầu hết bằng lối cách ngôn. Một trong những điều tôi đọc về lãnh đạo nói như sau: “Nếu anh thấy mình đang trên đỉnh cao mà chỉ có một mình, như vậy có nghĩa là anh đã không thực hiện tốt điều nào đó.” Tức là khi một bề trên nhận thấy mình hoàn toàn lẻ loi thì có nghĩa là đang có điều gì đó trục trặc nơi vị ấy; hoặc là do bề trên ấy không hòa vào cộng đoàn hoặc không tương quan với người khác. Khi diễn ra Tổng Hội tôi nhận thấy mình không đơn độc cũng như không phải cảm thấy lẻ loi nhờ chính việc đối thoại và tham dự vào Tổng Hội. Người ta nói rằng “công việc của Tổng Hội ở đó.” Nhưng không có cái gọi là “ở đó” nào cả, mà đấy là công việc phục vụ và vì vậy chúng ta có một cộng đoàn phục vụ và những vấn đề tôi có thể đảm nhận, nhưng trong mọi điều ấy đã có Tổng Hội giúp tôi.

“Người khó nhất để quản trị là chính bản thân mình.” Câu cách ngôn này đã quá rõ.

Khi bị thúc từ phía sau có nghĩa là anh đang là người dẫn đầu.” Điều này nghe hay hay, phải vậy không? Anh em đừng sợ khi có người phê bình chỉ trích mình, vì nếu họ thúc anh em từ phía sau thì đó là một dấu hiệu tốt. Điều đó có nghĩa là anh em đang tiến về phía trước và không cần phải lo lắng gì.

“Người lãnh đạo tài giỏi nhất là người biết lắng nghe một cách tuyệt vời nhất.” Họ là những người biết cách lắng nghe để học hỏi.

“Nếu muốn biết một người lãnh đạo làm việc như thế nào thì hãy nhìn vào cộng đoàn của người đó.” Hãy nhìn vào người ta, vào những cộng sự viên của họ, hoặc nhìn vào những sinh viên nếu anh em muốn biết một vị giáo sư như thế nào.

Sai lầm lớn nhất là không hỏi người khác sai lầm mình vấp phải là gì.” Tất cả chúng ta đều có những sai lầm, chúng ta đều phạm lỗi, vì vậy đó là một phần của việc lượng giá mà chúng ta đã nói trước đây. Tôi tin rằng việc có khả năng hỏi người khác điều họ nghĩ và nhận lại phản hồi của họ sẽ giúp chúng ta rất nhiều.

Tóm lại, tôi sẽ nói những điều mà tôi thấy ích lợi và có thể tóm gọn trong 5 ý sau:

Phân biệt giữa lãnh đạo với quản lý. Chúng không hề giống nhau. Người quản lý làm tốt công việc. Còn người lãnh đạo làm những việc tốt. Họ khác nhau. Quản lý là một phần của khả năng lãnh đạo nhưng nó được thực hiện theo kỹ năng kỹ thuật cũng như dưới sự trợ giúp của kỹ năng kỹ thuật.

Thứ hai, hãy mở cửa cho người khác để họ có thể làm tốt công việc. Hãy huấn luyện việc suy nghĩ, trí sáng tạo và tra tay vào làm việc. Người lãnh đạo phải giúp các cộng sự viên của mình để chính họ làm việc. Một người lãnh đạo tài tình thấy việc để làm thì cũng được, mà các cộng sự viên của anh ta thấy việc để làm mới đáng kể hơn, và người làm lãnh đạo phải giúp các cộng sự viên của mình điều đó.

Thứ ba là “Tầm nhìn”. Tầm nhìn có tính I-nhã, thuộc về Hội Thánh và có tính loan báo Tin Mừng. Đó là một cảm thức biết định hướng. Người lãnh đạo phải có khả năng xây dựng tầm nhìn vì tầm nhìn ấy sẽ trở thành một phần trong cuộc sống của những người khác. Tôi xin lấy ví dụ về một linh mục Anh giáo làm giám đốc một trường học ở Tokyo. Ông chắc chắn rằng cần phải có sự thay đổi để các học sinh có cơ hội tiếp xúc nhiều hơn với thiên nhiên, với sự sáng tạo và trí tưởng tượng, v..v… Nhưng ông ta nhận thấy rằng các vị giáo sư lại không có chung cái nhìn như vậy. Rồi ông bắt đầu nói thế này: nền giáo dục của Nhật Bản không tốt, nó thiếu điều này điều kia. Nhưng ông kiên nhẫn chưa thay đổi điều gì. Sau hai năm, các giảng viên bắt đầu nhận thấy điều tương tự vị giám đốc của họ đã nói hai năm trước. Bấy giờ vị giám đốc kia mới tự nhủ rằng thời điểm thích hợp đã đến. Và rồi ông bắt đầu thực hiện những thay đổi và các học sinh nồng nhiệt đón nhận trong khi các giáo sư thì không…họ đã mất đi 20% số lượng học sinh không muốn thay đổi, nhưng thay vào đó họ thâu nhận được 20% học sinh mới mà cha mẹ của họ hưởng ứng nền giáo dục mới mẻ với nhiều tính sáng tạo và toàn diện hơn này. Rồi vấn đề nảy sinh khi các học sinh tốt nghiệp phổ thông cơ sở và học lên bậc tiếp theo. Những học sinh ấy bắt đầu có những phản đối vì họ muốn một môi trường học tập như trước. Sau cùng, giải pháp cho vấn đề được đưa ra là vị giám đốc kia được chuyển lên phụ trách bậc học tiếp theo để ở đó ông có thể tiếp tục tiến trình cải cách mình đã thực hiện trước đây. Điều quan trọng rút ra từ câu chuyện này là một tầm nhìn phải được chia sẻ cho những người khác. Một con người đơn lẻ cùng với tầm nhìn của mình sẽ chẳng thể thay đổi được điều gì.

Yếu tố quan trọng thứ tư là lãnh đạo là người đáng được tin tưởng. Người lãnh đạo phải trung thực, thẳng thắn và nhất quán. Một người lãnh đạo không nhất quán sẽ tạo ra những bất hòa với đồng nghiệp của mình. Sự nhất quán sẽ dẫn đến lòng tin tưởng. Khi một giám tỉnh đánh mất lòng tin của một tỉnh dòng, vị ấy không thể tiếp tục như cũ nhưng phải mau chóng thay đổi. Nếu vị ấy không nhận ra điều đó mà cứ tưởng rằng mình đang làm tốt vai trò, nhưng thật sự đã đánh mất lòng tin từ người khác, thì bề dưới sẽ không nghe theo vị ấy, và vị ấy phải nhanh chóng thay đổi bản thân, nếu không cả tỉnh dòng sẽ tan rã. Quan trọng là người lãnh đạo phải có được lòng tin của người khác. Điều gì đang diễn ra trong thế giới chính trị ngày nay? Hiện nay chúng ta chẳng có một vị lãnh đạo nào thực thụ. Không hề có một vị nào. Đã có những sự thiếu nhất quán và công chúng không thể đi theo những người lãnh đạo kiểu ấy. Và điều tương tự cũng diễn ra trong đời sống tu trì. Trong những dòng có khởi hứng truyền giáo, có linh đạo I-nhã, thì người lãnh đạo nơi ấy tối thiểu cần phải nhất quán. Họ không cần hoàn hảo, vì nhân vô thập toàn, nhưng phải nhất quán và tạo được sự tin tưởng.

Cuối cùng, tôi nghĩ điều quan trọng là việc phát huy ý nghĩa cũng như tầm quan trọng. Trong bối cảnh của đời sống Giê-su hữu và theo ngôn ngữ có tính I-nhã, khi chúng ta khám phá ra ý nghĩa trong một phần cuộc sống của mình, dù đó là điều gì đi chăng nữa, thì điều ấy phải được thể hiện một cách đặc trưng, và việc đối thoại và chia sẻ điều này đến toàn bộ các giám tỉnh, các bề trên địa phương, ban tư vấn và những thành phần tương tự là một điều quan trọng, nhờ đó các mục đích của chúng ta mới được phát triển hoặc phát triển việc Quản trị Ý nghĩa (Management of Meaning). Như vậy, một phần trong khả năng lãnh đạo là sự đối thoại. Người lãnh đạo phải là người đối thoại tuyệt vời, vì nếu không có khả năng đối thoại để thông đạt những ý nghĩa thì vị ấy không thể thực hiện được những sự phát triển mình nhắm đến. Người lãnh đạo phải là người biết đối thoại mà không biến mình thành nhân vật chính. Khi người lãnh đạo trở thành một người nổi danh thì sự lãnh đạo bị triệt tiêu. Người lãnh đạo không thể là trung tâm. Vị ấy làm cho người khác trở thành trung tâm. Công việc, thể chế, trường học, trung tâm xã hội và giáo xứ trở thành trung tâm và mọi dòng chảy đều đổ về đó. Khi chúng ta đứng ở vị trí trung tâm, dù đó là vị trí của một người lãnh đạo hoặc một vai trò nào đó, chúng ta sẽ đánh mất tầm ảnh hưởng có thể có. Rồi người lãnh đạo trở thành một người tin rằng mình là tất cả, là nhân vật quan trọng không thể thiếu, và mình phải hiện diện mãi mãi… nhưng chúng ta biết rằng thực sự không phải như vậy. Do đó, người lãnh đạo phải thông đạt tầm nhìn của mình cho người khác chứ không để nó tập trung về bản thân mình. Chúng ta đã nói từ đầu về bài học tuyệt vời của Đức Biển Đức XVI khi chứng kiến điều này: thỉnh thoảng người lãnh đạo có nghĩa vụ thoái vị để nhằm mục đích phục vụ. Khi một nhà báo Đức xuất bản một cuốn sách dài nói về cuộc phỏng vấn với Đức Giáo Hoàng Biển Đức XVI[6], Đức Thánh Cha nói rằng nếu một giáo hoàng nhận ra rằng mình không còn khả năng đảm nhận trọng trách nữa thì vị ấy có quyền và nghĩa vụ phải thoái vị. Ngài nói về nghĩa vụ. Điều này cực kỳ quan trọng. Việc đối thoại những điều quan trọng giả thiết phải có khả năng đối thoại vốn là một phần của sự lãnh đạo được san sẻ, vì vậy những người khác là trung tâm chứ không phải bản thân người lãnh đạo.

Tuy còn nhiều điều để nói nhưng tôi không được lạm dụng sự kiên nhẫn của những người đang lắng nghe…

Lm. Adolfo Nicolás, S.J.

Valladolid, 5.6.2013

(Nguyễn Phúc Hoàng Dũng SJ chuyển dịch từ bản tiếng Anh)

[1] Lowney, Chris. “Heroic Leadership”. Loyola Press, 2005.

[2] Non coerceri maximo, contineri minimum, divinum est (not to be confined by the greatest, yet to be contained within the smallest, is divine.)

[3] “From the beauty of all these liturgical things, which is not much about trappings and fine fabrics that about the glory of our God resplendent in his people, alive and strengthened, we turn now to a consideration of activity, action.” (Pope Francis, Chirsm Mass, March 28, 2013)

[4] El valor es el miedo pasado por la oración, o el coraje es el temor que ha hecho sus oraciones.

[5] Một nhân vật trong phim hoạt hình Peanuts, tác giả là Charles M. Shultz.

[6] Seewald, Peter. “Light of the World”. Ignatius Press, 2010.

Comments

comments

92 views